现代商业社会中许多优秀企业的核心岗位都对候选人的能力提出很多要求，单纯地探讨管理咨询顾问的能力要求，很容易流于泛泛而谈。

比如像目前高票答案提到的：

1. 高度的责任心；

2.较强的逻辑思维能力和系统思维能力；

3. 较强的综合素质和学习能力；

4. 对咨询管理行业的热爱和执着；

5. 具备负荷高强度工作的决心、信心和体力

这五条中每一条都说的完全正确，也确实符合管理咨询行业对候选人的实际需求与考量标准。假如让我来用这个思路回答问题，回答出的内容也和这几条不会有大的出入。然而问题在于，这几条似乎可以套用到任何行业中来。比如：

所以我想换一个角度来谈一下这个问题——假如什么条件、能力和素质有所欠缺，那么需要慎重考虑进入管理咨询行业。

需要慎重考虑的原因可以归结为两点：

1. 进入本文开头所描述的“管理咨询行业”可行性不强，在求职中的投入很可能会远远大于回报

2. 正式加入本文开头所描述的“管理咨询行业”从事管理咨询顾问工作后职业发展可能受限，从而造成职业发展道路上不必要的坎坷。

管理咨询行业对学术背景的要求主要出于以下几个原因：

1. 行业本身对人才一贯要求的传承

每个行业都会有自身对人才背景的偏好，而这些全球知名公司其发展历程中一直都是带这种对人才学术背景要求的沿袭发展起来的。抛下接下来所谈到的几点理性因素，这种行业本身的历史性因素也依然是无可回避的存在。

2. 行业本身对学习能力极高的要求

学术背景无法代表的事情很多，但学术背景与学习能力必然是存在极强的关联性的，或者学术背景的优劣最核心的决定因素是学历能力的强与弱。管理咨询行业在实际工作中无可避免地需要对新知识进行理解、掌握与应用，并且由于服务的客户、业务的现状、业务解决方案随case的不同而不同，这方面的要求会显著地高于其他大多数岗位。

3. 顾问与顾问之间沟通协作的需要

每个人的个性与沟通方式都不尽相同，但是相似学术背景的人在眼界、观念、沟通、协作中，往往具备一定的共性。选择与公司现有人才相似学术背景的人才加入管理咨询行业，更容易让顾问与顾问之间的合作产生"synergy"，也一定程度下降低了招入一个与现有团队难以沟通融合的候选人的风险。

4. 获得客户认可的需要

许多情况下，同一个咨询项目会由多家管理咨询公司制作竞标方案共同参与竞标，而由客户选择一家最合适的管理咨询公司来完成咨询项目。在评判咨询公司方案本身的过程中（暂不考虑报价，咨询公司名气等因素），客户首先考虑的是方案本身的质量以及与公司业务需求的契合程度，其次考虑的往往就是咨询公司为该项目设计的项目团队成员的素质。假如项目团队成员都拥有很强的学术背景，将会成为这个环节的一个加分项——那么出于获取客户信任并赢得项目的目的，咨询公司也会更加考虑学术背景这一因素。

因此，假如学术背景不够优秀的话（尤其是对于应届生），在求职较好的管理咨询公司过程中，一定将会困难重重，需要在其他方面拥有更加过人的成绩与经历，才能比较有信心拿下offer。

管理咨询项目给客户提供的咨询服务是有明显的行业与领域特性的。从最宏观的政策与市场研究（market access），到一家企业的整体战略研究（corporate strategy），再到具体领域或职能部门的战略规划（sales strategy / marketing strategy / finance strategy / IT strategy / ...），并进一步落实到流程和运营层面进行问题诊断，业务规划，流程再造，方案实施等。从工作内容和客户期望两方面来看，这些工作都对咨询顾问在行业与领域的专长提出了要求。

希望刚才列举的几个例子，希望也可以启发到愿意在未来投身管理咨询行业的同仁，如何在日常工作中积累对自己管理咨询生涯有益的经验，以及如何在面试过程中对自己的经验与优势进行有针对性的归纳总结。

不同的公司乃至不同的顾问都有不同的做事风格，巧舌如簧滔滔不绝并不是一个顾问的必备素质，玩命忽悠客户也绝不是日常工作中必需的工作。但是顾问工作依然对沟通能力有一些基本的要求，原因在于几乎任何一名顾问都会在日常工作中需要独立地承担以下一些工作：

• 出于项目成果汇报或者竞标方案汇报等目的，承担全部或一部分演讲工作。

• 对客户或第三方进行访谈，或召开焦点小组（Focus Group）会议

• 组织或参与项目例会，汇报工作进展与阻碍，参与项目工作讨论

• 参与项目头脑风暴会，与项目成员共同探讨项目方案

• 解决项目干系人（stakeholder）与项目之间的冲突，或对项目干系人进行说服工作

一个合格的管理咨询顾问所具备的沟通能力应该可以以正确的方式和较好的技巧完成上述沟通工作，而假如你本身的沟通能力在人群中处于平均线以下的话，往往是很难以高质量完成刚才列举的一些沟通任务。而这些沟通任务几乎贯穿咨询项目的始终，也是一名咨询顾问能够在项目中实现价值、帮助项目成功完成的关键要素。

对于沟通能力在25%分位的人来说，可以充分发挥自己在沟通能力上的优势，在业务拓展、项目管理、客户会议等场合轻松自如地进行发挥，自然可以在行业中更加容易获得成功；

对于沟通能力在25%-50%分位的人来说，在有能力完成上述沟通任务的同时，发挥自己的资历背景、行业洞察、专业知识、方案理解等方面的优势，一样可以在行业中如鱼得水；

但对于沟通能力在后50%分位的人来说，即使其他方面有所长处，沟通方面的短板会显著地制约你作为一名管理咨询顾问完成工作的能力，从而很难获得自己所期望的成功——不过一样可以在咨询公司中进行产业研究、行业分析、方案创新等领域的岗位上扬长避短，创造价值。

和刚才谈的沟通能力一样，除非担任的是数据分析领域的管理咨询顾问工作，否则管理咨询顾问对数据分析能力也没有硬性的高要求。对许多咨询项目来说，数据分析可能只占据项目10%-20%的比重，出于决策支撑的目的而进行，而非单纯依赖数据给出咨询建议。但是顾问工作也依然对数据分析能力有一些基本的要求，原因在于几乎任何一名顾问都会在日常工作中需要独立地承担以下一些工作：

• 通过一定数据整理与分析，量化概括并分析公司经营现状或某职能部门的业务现状

• 整理并观察数据，了解目前客户业务问题最严重的领域/地区/流程等

• 寻找合适的数据并计算结果，支撑你对客户当前业务问题的分析结论

• 帮助客户构建业务模型（business case），评估业务方案的投资回报率（ROI）

• 依据业务数据的变化与趋势，评估业务方案试运行的效果

对于非数据分析类的项目所涉及到的数据分析工作一般都采用excel等常用工具进行，数据量也一般在几百k-几M不等（假如是不带格式的excel表格的话，几十M对于非数据分析专家的管理咨询顾问来说已经是相当大量的数据了，绝不会在非数据分析类项目中莫名其妙弄个GB/TB级别的数据扔给管理咨询顾问……），因此并不需要十分专业的数据分析技能与经验。但是反过来说，没有这些相对基本的数据分析工作作为支撑，那么顾问所完成的业务方案往往就会缺乏最基本的支撑与依据，可信度大打折扣，很可能会导致客户的不信任，从而影响项目的完成。

因此，假如你对数据和数据分析类任务完全不感兴趣，或者感觉完全无从下手，那么从事管理咨询顾问工作也会遇到一定的困难。

咨询公司做的绝大部分工作都没有看上去的那么高大上。

首先，你以为自己可以和客户的CXO谈笑风生，实际上只能和部门小喽啰撕逼扯皮。在最初入行的3-5年的时间里，junior的顾问是很难有机会和客户高层直接对话的，并且会有相当多的时间会浪费在应付客户低职级的员工上，比如向他们索要公司资料、测试他们对方案的看法等，这点在战略咨询领域还好，但在管理咨询领域非常普遍。

然后，你以为自己可以把握经济规律，掌控公司命脉，其实都是瞎扯。绝大部分咨询项目都只会聚焦到公司运营的某一个领域（战略、运营、营销、财务等），并且是该领域的某一子模块（比如流程优化，客户分群，财务预算等）。

接着，前面已经提到，数据分析是咨询顾问最基本的方法。战略规划、运营优化、薪酬设计等都不是拍脑袋的感性分析得到的，背后有大量的数据收集、清理和分析工作。主要的数据收集途径无外乎数据库(database)、搜索引擎(search)、专家访谈(expert interview)、陌生电话(cold call)、店访(store visit)和问卷调研(survey)。无论是哪一种方法，都充斥了大量的dirty work。以cold call为例，成功率基本在10%以内，一般不超过20%，获得100个有效数据则至少需要打500-1000个电话。据说业内一些公司的电话已经被各类手机卫士标记为“骚扰电话”。

当然，咨询公司的光环在客户面前也在一点点消退：

其一，业内竞争激烈。由于咨询本身就是小众市场，导致业内竞争愈加激烈，客户的选择变多，deal越来越便宜。

其二，来自外部的竞争压力。互联网与大数据的兴起，导致咨询公司原有的信息不对称的优势有所削弱，但大大削弱了“管理”在大众心中的神秘感。特别是大量的“地摊管理学”的爆发，虽然技术含量不高，但却让广大读者产生了“懂管理”的错觉，自然也就降低了对咨询公司的尊重。

其三，劣币驱逐良币效应。大量不合格的咨询公司和顾问搅混了水，导致很多客户、甚至是大众对咨询公司的认同度越来越低。

其四，人才的流动性。很多大公司的优秀顾问纷纷选择了甲方的职位，这批乙方走出来的人自然深谙咨询公司那套把戏，对合作的乙方的要求也是水涨船高。

因此，假如你期待的是出入厅堂、指点江山式的工作，管理咨询恐怕会让你极度失望。

转自Norris Liu